Optimierung der Customer Journey im Wein-Fachhandel
Situation
1.
Weinkonsum insgesamt rückläufig
- Weinkonsum in Deutschland rückläufig *
- Verlust von Marktanteilen **
- Verlust von Käuferreichweite **
(*NielsenIQ, Deutsches Weininstitut)
(**NielsenIQ, Handelspanel)
.
Vorgehen
2.
Ermittlung der Kunden-Jobs von Weinkäufern
Qualitative Befragung von Erst-Käufern im Weinfachhandel mittels Customer Progress Design.
Ermittlung von ca. 400 exakten Daten zur Kaufgeschichte in zwölf spezifischen Kategorien (u. a. Absichten, Pains, Gains, Erwünschte Ergebnisse, Einschränkungen).
Analyse
3.
Ableitung von Erkenntnissen
Ermittlung von 12 Job-Profilen verschiedener Phasen der Customer Journey.
Benennung bisher unentdeckter Kunden-Jobs von Weinkäufern.
Ableitung erster Handlungsempfehlungen für Marketingkommunikation und Service.
Projektzeitraum: 6 Wochen.
Fazit
Der deutsche Weinmarkt befindet sich in einer schwierigen Phase. Der Konsum insgesamt ist seit Jahren rückläufig, jüngere Zielgruppen greifen häufiger zu Bier, Cocktails oder alkoholfreien Alternativen. Damit wird der Wettbewerb im schrumpfenden Markt immer härter: Viele kleine und mittelgroße Weingüter kämpfen um Sichtbarkeit, während große Handelsketten und internationale Anbieter mit aggressiven Preisen den Ton angeben.
Für Händler bedeutet das, dass das volumenstarke Geschäft im Lebensmitteleinzelhandel zwar noch funktioniert, aber mit minimalen Margen verbunden ist und kaum Spielraum für Differenzierung lässt. Gleichzeitig stagniert auch das Premiumsegment: Zwar gibt es hier treue Käufer, doch die Dynamik reicht nicht aus, um die Rückgänge im Massenmarkt zu kompensieren. Hinzu kommt, dass steigende Kosten in Produktion, Logistik und Energie die Kalkulation zusätzlich belasten.
Insgesamt zeigt sich der Weinhandel in Deutschland von einer deutlichen Krisenstimmung geprägt – wer bestehen will, muss nicht nur Preise und Sortiment beherrschen, sondern vor allem Wege finden, den Konsum wieder attraktiv zu machen und den Kunden ein klares Mehr an Orientierung und Erlebnis zu bieten.
Meine auf Jobs-to-be-done basierende Befragung von Erst-Käufern und die Auswertung der Daten lieferte schnell gezielte Ansätze, um die Beweggründe und Einstellungen der Kunden zur Optimierung der Customer Journey zu nutzen. Unter anderem ließ sich feststellen, dass sich die Kaufgeschichte sehr selten um das eigentliche Produkt dreht (den Wein). Andere funktionale, emotionale und vor allem soziale Bedürfnisse stehen im Vordergrund. Sie liefern Ansätze, um der teilweise hohen Unsicherheit beim Weinkauf in allen Phasen der Customer Journey entgegenzuwirken. Einschränkungen und Bedenken, die den Kauf verhindern, können nun mit gezielten Maßnahmen beseitigt werden.
Sie sind interessiert an den Ergebnissen?
Herstellung des Produkt-/Markt-Fits für eine webbasierten Lösung zur Individualisierung von gedruckten Festivaltickets
Ziel des Projekts war es, die Marktpotenziale eines webbasierten Publishing-Angebots für individualisierte Printprodukte zu identifizieren und zu validieren.
Situation
1.
Gesucht: Der richtige Markt.
Ein innovativer Hersteller verfügt über eine leistungsfähige Kombination aus Werkzeugen und Methoden, jedoch bislang über kein tragfähiges Go-to-Market-Konzept und nur ein begrenztes Budget für Marktforschung.
Das Produkt bietet eine integrierte Plattform zur automatisierten Zusammenführung von Daten aus unterschiedlichen Quellen – etwa CRM-, Shop- oder Ticketingsystemen. Es ermöglicht kollaborative, ergonomische und webbasierte Layoutprozesse sowie die automatische Erstellung druckfertiger Dateien für die Weitergabe an Printdienstleister.
Ziel ist die Entwicklung eines konkreten Anwendungsszenarios in einem passenden Zielmarkt und die Erarbeitung einer überzeugenden Nutzenargumentation, um die Marktpotenziale des Produkts gezielt und erfolgreich zu erschließen.
Vorgehen
2.
Ermittlung tatsächlicher Kundenwünsche
Ziel ist die systematische Erfassung der Anforderungen relevanter Branchen und Zielgruppen, um die tatsächlichen Bedürfnisse potenzieller Anwender präzise zu identifizieren.
Im Fokus stehen drei Gruppen zentraler Job-Performer innerhalb der Eventbranche. Durch gezielte Interviews werden bestehende Annahmen überprüft und wertvolle Erkenntnisse zur Bedarfslage gewonnen.
Darüber hinaus erfolgt eine detaillierte Analyse bestehender Herausforderungen und Ineffizienzen in der Produktion von Printtickets, um Optimierungspotenziale klar herauszuarbeiten.
Go-to-Market
3.
Den Launch umsetzen.
Fokus auf die zentralen Aufgaben, Herausforderungen und Erwartungen potenzieller Kunden.
Entwicklung und Implementierung einer webbasierten Lösung zur individuellen Gestaltung und effizienten Produktion von Festivaltickets. Die Lösung vereinfacht und optimiert den gesamten Prozess der Printticket-Erstellung und macht ihn für Anbieter von Konzerten, Events und Festivals wirtschaftlich und praxisnah umsetzbar.
Darauf aufbauend erfolgt der Rollout einer integrierten Go-to-Market-Strategie mit klarer Nutzenargumentation, strukturiertem Vertriebsleitfaden und abgestimmter Marketingkommunikation.
Der Mehrwert für den Kunden
Die Konzert-, Event- und Festivalbranche wurde von der Corona-Krise massiv beeinträchtigt. Zwar hat sich der Markt inzwischen erholt und die Hallen füllen sich wieder, doch profitieren vor allem große Stars und etablierte Veranstalter. Kleine und innovative Anbieter stehen weiterhin unter erheblichem wirtschaftlichem Druck. Besonders die gestiegenen Kosten für Personal, Technik, Logistik und Energie treffen kleinere Events deutlich härter.
Unsere Analyse ergab, dass die Erweiterung des Angebots um Printtickets – im Vergleich zu rein digitalen Tickets – für viele kleine und mittelständische Veranstalter eine komplexe Entscheidung darstellt. Während Layout-, Produktions- und Abwicklungsprozesse mit höherem Aufwand und Kosten verbunden sind, bieten sogenannte „Retro-“ oder „Fan-Tickets“ zugleich ein starkes Potenzial zur Kundenbindung, Emotionalisierung und Markenbildung.
Das entwickelte Go-to-Market-Konzept setzte genau an den realen Herausforderungen der Akteure in den verschiedenen Zielgruppen an. Dadurch konnten Streuverluste in der Ansprache reduziert und Marketingmaßnahmen wie Mailings, Kaltakquise und Eventteilnahmen gezielt ausgerichtet werden. Auf Basis kontinuierlich ausgewerteter Interviews wurde die Eventbranche entlang konkreter Kunden-Jobs weiter segmentiert.
Gemeinsam mit dem Hersteller entstand so ein klarer Produkt-Markt-Fit. Das Produkt konnte zügig und erfolgreich eingeführt werden: Führende Marktteilnehmer wurden als Kunden gewonnen, und der Aufbau einer belastbaren Vertriebspipeline bestätigt die Wirksamkeit der durch Planet 9 begleiteten Maßnahmen.
Interessiert an weiteren Informationen?
Steigerung der High-Retention Customers im Kinderspielzeug-Online-Handel
Situation
1.
Steigende Marketing-Spendings
- Steigende Ausgaben in SEO und Ads mit unklarem Ergebnis- und Erfolgs-Beitrag.
- Abnehmende Kundenloyalität.
- Sich änderndes Such- und Kaufverhalten.
Vorgehen
2.
Ermittlung der tatsächlichen Customer Journey von Spielzeug-KäuferInnen im Onlinehandel
- Jobs-to-be-done-basierte Befragung von Bestands- und Wettbewerbskunden.
- KI-basierte Auswertung der Interviews.
- Ermittlung von 1.100 exakten Daten zur Kaufgeschichte und Erfahrung.
- Verständnis der Customer Journey aus Kundensicht sowie Ermittlung von 12 zentralen Kundenjobs.
Priorisierung
3.
Neuausrichtung des Geschäftsmodells.
- Erstmalige Auseinandersetzung mit dem tatsächlichen Kundenverhalten und den dahinterliegenden Absichten von KäuferInnen.
- Entscheidung zur Priorisierung auf drei wesentliche Kundenjobs zur Neuausrichtung des Programms und der Marketingaktivitäten.
Das Projekt
Ein Online-Händler für Kinderspielzeug mit rund 10.000 Artikeln steht heute vor spürbaren Veränderungen im Markt. Viele Käufer wechseln schneller und werden seltener zu Stammkunden. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an den Service, was die Kosten weiter erhöht. Der Kostendruck wächst zusätzlich durch steigende Ausgaben für Logistik, Verpackung und technische Infrastruktur.
Zudem verändert die Generation TikTok das Kaufverhalten stark: Produkte werden impulsiver über Social Media entdeckt statt über klassische Suchwege. Auch die zunehmende Bedeutung von KI-gestützter Suche verdrängt traditionelles SEO und erfordert neue Strategien im Online-Marketing. Hinzu kommt der Wettbewerb durch aggressive Plattformen wie Temu, die über niedrige Preise den Markt unter Druck setzen. Gleichzeitig geben viele Kunden aufgrund der allgemeinen Konsumzurückhaltung weniger Geld aus, insbesondere bei höherpreisigem Spielzeug.
Insgesamt muss sich der Anbieter in einem anspruchsvollen Umfeld behaupten, das von steigenden Erwartungen, sinkender Loyalität und starkem Wettbewerb geprägt ist.
Ziel der Zusammenarbeit war es, eine fundierte Entscheidungsbasis zu schaffen, um kurzfristig die Kundenbindung zu erhöhen und gleichzeitig die langfristige Positionierung des Sortiments zu schärfen. Vor dem Hintergrund eines sich wandelnden, zunehmend KI-beeinflussten Such- und Kaufverhaltens war es entscheidend, nicht nur Maßnahmen abzuleiten, sondern deren strategische Priorität klar bestimmen zu können.
Im Rahmen eines Kundenforschungsprojekts auf Basis von Jobs-to-be-Done wurden zwölf distinkte Kundenjobprofile sowie die dazugehörigen „Pains“ und „Gains“ identifiziert. Drei dieser Profile wurden anschließend als strategische Leitsegmente definiert. Sie bilden künftig die Grundlage für Marketingkommunikation, Kampagnengestaltung und die Weiterentwicklung des Sortiments.
Damit verfügt das Unternehmen erstmals über eine strukturierte, valide Sicht auf die tatsächlichen Kaufmotive seiner Kunden über die gesamte Customer Journey hinweg. Maßnahmen können nun gezielt auf diejenigen Bedürfnisse ausgerichtet werden, die für Wiederkäufe und Differenzierung im Wettbewerb entscheidend sind.
Der Händler erhielt damit ein skalierbares und im Alltag nutzbares Instrument zur strategischen Steuerung von Marketing, Sortiment und Kundenansprache. Entscheidungen können schneller priorisiert, Maßnahmen konsistenter ausgerichtet und Ressourcen gezielter eingesetzt werden – auf Basis eines gemeinsamen, im Unternehmen verankerten Kundenverständnisses..
Sehr gerne stelle ich Ihnen den Kontakt zu meinem Kunden her.